既存事業の深化と新規事業の探索を両立させる『両利きの経営』

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はじめに：なぜ「成功」が「失敗」の種になるのか

多くの企業にとって、最大の敵は競合他社ではなく、自らの「過去の成功」であるという事実に、本書は鋭く切り込みます。安定した収益を上げる既存事業があるからこそ、組織はその効率性を極めようとし、結果として新しい変化に対応できなくなる。この「成功の罠」から抜け出すための処方箋として提示されているのが、本書のメインテーマである「両利きの経営（Ambidexterity）」です。

「深化」と「探索」という二律背反の追求

本書の核心は、企業が成長し続けるためには、対極にある2つの活動を同時に、かつ高いレベルで実行しなければならないという主張にあります。

1. 知の深化（Exploitation）： 現在収益を上げている既存事業の効率を追求し、改善を積み重ねること。確実性は高いが、これだけに偏ると「漸進的な進化」に留まり、破壊的イノベーションに飲み込まれるリスクがあります。

2. 知の探索（Exploration）： 既存の枠組みを超え、新しい技術やビジネスモデルを模索すること。不確実性が高く、失敗の確率も大きいですが、将来の収益の柱を作るためには不可欠な活動です。

これら両者は、求められる組織文化、評価指標、さらには従業員のマインドセットまでもが根本的に異なります。そのため、普通に経営していれば、効率を重視する「深化」が、不確実な「探索」を押し潰してしまうのです。

「両利き」を実現するためのリーダーシップと組織構造

本書が単なる理論に留まらないのは、この二律背反を解消するための具体的な組織設計の在り方に言及している点です。

著者は、探索部門を単に独立させるだけでは不十分だと説きます。重要なのは、深化と探索の各部門が「独自の組織構造」を持ちながらも、トップマネジメントのレベルでは「共通のアイデンティティやビジョン」によって統合されていることです。

特に印象的なのは、シニアエグゼクティブ（経営陣）の役割の重要性です。矛盾する2つの活動の間で起こるリソースの奪い合いや対立を解消し、矛盾を受け入れながらも戦略的に配分を行う「冷徹なまでの意思決定」が、両利きの成否を分ける鍵となります。

「イノベーションのジレンマ」への具体的回答

クリステンセン教授の『イノベーションのジレンマ』では、優良企業がなぜ破壊的技術に敗れるかが分析されました。本書『両利きの経営』は、その問いに対する実務的な「回答編」としての側面を持っています。

既存事業を守る力と、未来を創る力を組織の中にどう共存させるか。本書に登場する数々の事例（コダックの失敗や富士フイルムの転換、Amazonの多角化など）は、理論の正当性を力強く裏付けています。

おわりに：すべてのビジネスパーソンが持つべき視点

『両利きの経営』は、単に経営層だけが読むべき本ではありません。現場で働く私たちも、自分の業務が「深化」に偏りすぎていないか、あるいは「探索」の重要性を理解できているかを問い直すきっかけを与えてくれます。

効率性を追求しながらも、常に「次」を模索し続ける姿勢。この矛盾を抱えながら進む力こそが、不確実な時代を生き抜くための唯一の道であると感じました。組織の停滞を感じている方、あるいは新しい挑戦を始めようとしている方にとって、本書は進むべき道を照らす灯台となる一冊です。

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